Impact de la RFID sur la synchronisation de la Supply Chain (I)

Nous ne résistons pas au plaisir de vous faire partager l'étude réalisée dernièrement par Mokhtar AMAMI Professeur Department of Business Administration Royal Military College of Canada Kingston, ON, Canada et Sanaa AIT DAOUD Doctorante - CREGOR Université Montpellier II, France sur la RFID et la synchronisation de la supply chain.
Pour des raisons de lisibilité de lecture, nous l'avons divisé et trois parties, font voici la première, les deux autres étant destinées à être publiées demain et après-demain.

Si vous désirez entrer en contact avec Sanaa AIT Daoud, voici son adresse mail sanae.daoud@yahoo.fr

L’adoption et l’usage de la technologie du RFID est en constante progression. Même si la technologie RFID n’est pas mature, les industries ne cessent d’y investir et de le mettre en application La raison principale de cette adoption résidait dans les potentialités de cette technologie à procurer un avantage concurrentiel soutenu. Son rôle principal étant de synchroniser la chaîne c'est-à-dire mettre à la disposition des gestionnaires le long de la chaîne une information qui assure visibilité, agilité et cohérence. À travers deux études de cas bien connues nous essayerons dans la présente étude exploratoire d’identifier les facteurs organisationnels, managériaux, environnementaux et technologiques facilitant l’adoption de la technologie RFID. Par la suite nous tenterons d’appréhender l’impact de la technologie RFID sur la performance de la chaîne d’approvisionnement

1. Introduction
Les relations interentreprises le long d’une chaîne d’approvisionnement (Supply Chain ou SC) ont évolué ces trois dernières décennies créant une nouvelle manière de soutenir la concurrence. La dynamique concurrentielle a amené les entreprises de créer un nouveau climat le long de leur SC. Ce nouveau climat interentreprises est caractérisé par des relations de collaboration le long de la chaîne visant à assurer la visibilité, réduire les incertitudes et les coûts à travers le partage de l’information assurant par là la synchronisation de la chaîne.
De la technologie EDI propriétaire à la technologie Extranet, les entreprises ont été tout à travers ces trente dernières années en quête de mécanismes de coordination assurant la visibilité et l’optimisation de la gestion de la demande. Parallèlement à cet effort, sans relâche, fournit par les entreprises de coordonner et synchroniser leurs chaînes, on a assisté durant la dernière décennie à la pa- rution de quelques études explorant l’impact de la syn-chronisation sur la performance de la chaîne (Narahari & al., 2000; Kim, 2007; Giard & Mendy, 2006 ; Choudhary & al., 2006). De ces études, un résultat paraît se dégager à savoir la synchronisation de la chaîne assure une performance supérieure.
De nos jours, parmi les technologies émergentes du SC celle de la RFID (Radio Frequency Identification) semble incorporer des potentialités réelles à synchroniser et donc à assurer une performance meilleure au niveau de la gestion des stocks et inventaire, partage d’information et réduction de l’effet coup de fouet (Fleisch & Tellkamp, 2005 ; Fosso, 2008 ; Lee et al. 2008).
Selon une étude récente effectuée par Ngai & al. (2008), plus de 36% des recherches portant sur la RFID se focalisent sur les aspects plutôt techniques à savoir étiquette, lecteur, antenne... En revanche, selon la même étude, 3% des recherches portent sur les applications de cette technologie en SC. Une revue de la littérature étendue mais non exhaustive nous a amené à faire la constatation sui- vante: la majorité des études semblent admettre l’existence d’une influence positive de l’utilisation de la RFID sur la performance de la SC. Cependant, très peu de travaux de recherches ont étudié les facteurs qui influencent l’adoption de la RFID et l’impact de celui-ci sur la synchronisation de la chaîne d’approvisionnement et par la suite sur sa performance.

L’objectif principal de ce papier de recherche exploratoire est double : dans un premier temps nous essayerons d’identifier les facteurs organisationnels, managériaux, environnementaux    et    technologiques    influençant l’adoption de la RFID. Ensuite, nous étudierons l’impact de l’utilisation de cette technologie sur l’intégration et la synchronisation de la chaîne d’approvisionnement et par la suite sur sa performance.

De ce qui précède on peut formuler notre question de recherche de la manière suivante :
Quels sont les facteurs qui influencent l’adoption de la RFID et quel est l’impact de cette adoption sur la synchronisation de la SC et par la suite sur sa performance.

La suite de ce papier est structurée comme suit : A travers une revue de la littérature relativement brève nous étudierons les facteurs influençant l’adoption de la RFID, nous caractériserons et définissons la notion de synchronisation de la SC et identifions quelques mesures de performance de la SC synchronisée. Nous poursuivrons notre étude en élaborant un modèle conceptuel et établissons quelques propositions qui feront l’objet d’une discussion à la lumière de deux études de cas de deux compagnies pionnières dans le domaine de l’adoption de la technologie de l’information et en particulier de la RFID dans la SC.
Nous clôturons notre article par une conclusion et quelques leçons implicites ainsi que les limites et les futures voies de la recherche.

2. Revue de la littérature
Développée dans les années 40, la technologie a gagné en popularité ces dix dernières années. Les grandes compagnies, les gouvernements et les grandes universités mondiales unissent leurs efforts pour créer des normes et standards. La mise en application de cette technologie permet aux acteurs économiques de faire des économies substantielles. Ces économies proviennent d’une meilleure visibilité le long de la chaîne d'approvisionnements ou supply chain management (SCM), d’une amélioration des prévisions de demande, d’une vérification et contrôle de l'inventaire plus précise, une réduction du vol et des pertes et un accroissement de la satisfaction des clients etc.(Thiesse & Michahelles, 2006).

2.1. Qu’est ce que la technologie RFID ?

1. La technologie RFID : La technologie d'identification de radiofréquence offre des avantages nettement supérieurs à la technologie de code à barres. C’est un concept relativement simple mais qui a des portées opérationnelles et stratégiques énormes. L’engouement envers cette technologie trouve sa justification dans ses potentialités en tant qu’outil qui facilite la visibilité de la chaîne d’approvisionnement, l’optimisation de la chaîne de demande et d’assurer un mécanisme de coordination intra et inter-organisationnel. Par exemple, si on met une puce avec une antenne (tag) sur un produit quelconque (par exemple : une chemise, un pneu, une casserole, une télévision etc.) et d’un coup la gestion de l’inventaire, la satisfaction du client et la gestion de la chaîne de de- mande devient beaucoup moins complexe. En outre en utilisant des couches intermédiaires et Internet les opportunités d’innovation se multiplient et deviennent du domaine du réalisable.

2. La technologie RFID ramassée à ses éléments essentiels peut-être décrite ainsi :

un lecteur RFID annonce des signaux de radiofréquence de son antenne. Quand un article avec une étiquette RFID est assez près du lecteur, l'antenne de l'étiquette détecte le signal du lecteur. L'étiquette activée transmet alors les données stockées dans son circuit intégré à l'antenne du lecteur. Le lecteur dé- code ces données et les transmet à un système informa- tique. L'arrangement de numérotation utilisé pour les étiquettes de RFID dans les chaînes d'approvisionnements au détail s'appelle le code électronique du produit (EPC). L'EPC contient la même information trouvée dans un code à barres plus un numéro de série unique qui identifie un article individuel.

La conception de l’architecture du EPC consiste à séparer l’information d’un objet de l’objet lui-même. Cette archi- tecture est conçue de manière à localiser les informations de l’objet. En assignant un numéro unique composé par exemple de 96 bits on peut attribuer un numéro unique à chaque objet. En créant quatre zones (1 zone pour l’entête ou Header de 8 bits, 2 zones pour gérer le code producteur de 28 bits et du produit de 24 bits et une zone pour le numéro de série du produit de 36 bits) on peut créer une numérotation suffisante et d’identifier tout élément de façon unique.

2.2. La    chaîne d’approvisionnement à travers la revue de la littérature

Les entreprises recourent de plus en plus aux partenariats et aux alliances stratégiques qui sont organisés souvent sous forme de chaîne verticale. La gestion de cette chaîne nécessite la mobilisation des ressources et des compétences. En revanche, l’insertion dans une chaîne d’approvisionnement permet de réduire les coûts de transaction, diminuent les coûts de l’intermédiation, et facilitent le transfert des compétences et de la technologie (Amami & Brimberg, 2004).

En français le terme «gestion de la chaîne d’approvisionnement - SCM » est souvent confondu avec celui de « la gestion logistique – Logistic management ». La gestion logistique a un aspect plutôt matériel (stockage, inventaire...) alors que le SCM est un concept plus global qui couvre surtout les aspects relationnels en amont avec les fournisseurs et en aval avec les clients (Varma & al., 2006).

Malgré les nombreux travaux, il n’y a pas encore une définition de la chaîne d’approvisionnement (SCM) qui fasse l’unanimité. La diversité des industries, des environnements de chaque industrie et de la mise en application différent des technologies supply chain pourraient être la source du manque de consensus et de cette diversité. Ganeshan & Harrison (1995) définissent la SCM comme étant: « a network of facilities and distribution options that performs the functions of procurement of materials, transformation of these materials into intermediate and finished products, and the distribution of these finished products to customers. Supply chains exist in both service and manufacturing organizations, although the com- plexity of the chain may vary greatly from industry to industry and firm to firm».
De ce fait, la SCM peut-être assimilée à un modèle séquentiel d’activités organisé autour d’un réseau d’entreprises dont le but est de mettre un produit ou un service à la disposition du client dans des conditions optimales en termes de quantité, de date, de lieu... Ce réseau vertical regroupe des organisations se trouvant à l’amont et à l’aval du processus productif. Elles partagent un objectif commun, celui de s’engager dans un processus de création de valeur représenté par le produit ou le service livré au consommateur.

Selon le modèle SCOR (Supply Chain Operation Reference), les quatre fonctions principales de la chaine d’approvisionnement sont :
la   planification, l’approvisionnement, la production et la livraison.

Metz (1998) définit le Supply Chain Management (SCM) ou la gestion de la chaîne d’approvisionnement comme « the systemic, strategic coordination of the traditional business functions within a particular company and across businesses within the supply chain, for the pur- poses of improving the long-term performance of the individual companies and the supply chain as a whole». Simchi Levi et al. (2000) l’ont défini comme suit: « a set of approaches utilized to efficiently integrate suppliers, manufactures, warehouses, and stores, so that merchandise is produced and distributed at the right quantities to the right locations, and at the right time, in order to minimize system wide costs while satisfying service level requirements».
À travers ces quelques définitions, on peut dire que la gestion de la chaîne d’approvisionnement ou SCM est basée sur la coordination dans la prise de décision inter- organisationnelles (Xue & al., 2005), au niveau du recrutement, de la production, de la livraison de produits et de services aux clients qui sont sur différents sites géographiques. Le SCM est concerné aussi à livrer les produits, à l’endroit exact, la bonne quantité, au coût le plus bas et à un délai moins que celui des concurrents. (Choudhary & al., 2006)

Pour Kim (2007), le SCM vise à renforcer la compétitivité par, d’une part l'intégration des fonctions internes de l’entreprise, c'est-à-dire automatiser, standardiser, centra- liser les processus et d’autre part mettre en relation les opérations extérieures des fournisseurs, des clients, et d'autres membres de la chaîne, tout en standardisant les processus en commun.

Dans les deux sens l’intégration du SC nécessite l’introduction des technologies de l’information (TI) dans un but de partage d’information. Chan & al. (2003) indique deux obstacles majeurs dans l’intégration de la chaîne d’approvisionnement, il s’agit en aval de la visibilité de la demande client et en amont de la collaboration pour la prise de décision.

Du (2007) constate que les pratiques de gestion de la chaîne d’approvisionnement sont généralement associées aux technologies d’information. Il parait que l’intégration des processus interne et/ou externe permet une meilleure gestion de la SC, c’est important mais pas suffisant pour accaparer une part de marché important et le conserver. C’est pourquoi les entreprises doivent prendre le devant.
Pour ce faire ils doivent disposer, en temps réel, d’information nécessaire à la prise de décision et surtout à la synchronisation de la SCM
La synchronisation de la chaîne d’approvisionnement est un processus complexe car il exige une implication forte de la part des partenaires d’une chaîne. Le système RFID fournit en temps réel une visibilité de la chaîne d'approvisionnement ceci permet de mieux contrôler la chaîne d'approvisionnement, d’améliorer la gestion des proces- sus à moindre coût, de transférer les informations concernant les transactions d’une manière automatique aux sys- tèmes d'information (Kim & al., 2008; Fosso & al., 2008; Lee & al., 2008; Ngai & al., 2008), ce qui améliore l’efficacité des processus de planification et d’exécution, réduit les stocks et par conséquent les coûts (Fosso & al., 2008).

3.    Fondements théoriques
La diffusion d’une technologie permet aux entreprises de réduire les coûts informationnels, réduire le lead time, construire des bonnes relations avec les fournisseurs, mémoriser les itérations de résolutions de problèmes (Amami & Brimberg, 2004).

Cependant pour certains cas, l’intégration des TI est coûteuse, difficile et lente. Les entreprises doivent évaluer ces nouvelles technologies afin de supporter et améliorer les ressources et les capacités, ainsi que construire des relations intra-organisationnelles fondées sur la collaboration (Naesens & al., 2007).
Afin de pouvoir tracer notre cadre de la recherche, nous faisons appel au cadre théorique qui représente une base épistémologique de l’étude expliquant les relations et les propositions présentées dans notre modèle.
Nous avons pu identifier quelques théories qui sont : la théorie des ressources et des compétences ou Ressources Based View (RBV), la théorie de la confiance, de plus le BPR apparait comme base théorique quant à l’implémentation de tout nouveau SI.
La relation entre l’implémentation du système RFID dans la SC et la synchronisation de la SC est une relation uni- directionnelle. C’est-à-dire que l’implémentation du système RFID dans la SC influence la synchronisation de cette dernière sans qu’elle soit influencée.

3.1. L’adoption du système RFID : vers la synchronisation de la chaîne d’approvisionnement
L’implémentation de la RFID nécessite un travail de réingénierie des processus d’affaires (Business Process Reengineering - BPR).
Le BPR consiste à la remise à plat des processus de production, à travers la suppression des opérations sans valeur ajoutée ou encore la création des processus qui peu- vent ajouter de la valeur à l’entreprise.

Naesens & al., (2007) affirment qu’il est nécessaire, pour mettre en place ce systèmes, de collaborer afin de définir une stratégie d’ajustement mutuel des processus la chaîne.
Il est reconnu que le BPR n’est pas un processus facile à appliquer il en résulte une résistance voir le rejet de la part des collaborateurs : « Les organisations, au même titre que les individus, ne changent pas naturellement. Nous sommes ainsi faits qu’à tout prendre, nous préfé- rons souvent la stabilité. Le changement est associé à un effort.»1. Le changement se heurte à la culture de l’entreprise et à sa capacité à s’adapter au changement de son environnement (Raufflet & al., 2005).

En s’engageant pour une gestion synchronisée de la SC, les acteurs collaborent en partageant leurs ressources et compétences. Une des raisons de cette collaboration est la confiance (Fenneteau, 2005 ; Ashleigh & Nandhakumar, 2007).

La confiance est un concept ambiguë, difficile à étudier, ceci est dû à sa présence dans plusieurs disciplines (Thiesse, 2007 ; Cucchi, 2006). Dans la littérature la con- fiance est la croyance en la bonne foi d’autrui. Fukuyama (1995) représente la confiance comme « les attentes qui se constituent, à l’intérieur d’une communauté régie par un comportement régulier, honnête et coopératif, fondé sur des normes habituellement partagées, de la part des autres membres de cette communauté. ».p.26.

3.2. Les ressources facilitant l’adoption de la RFID
L’adoption d’une technologie nécessite la prise en compte d’un certains nombres de facteurs facilitateurs (Huyskens & Loebbecke, 2007). La théorie des res- sources et des compétences (Ressources Based View) explique que l’entreprise possède des ressources lui per- mettant d'accomplir l'avantage compétitif et par conséquent assurent sa performance (Barua, 2004 ; Amami & Brimberg, 2004 ; Liu & al., 2008).

Ces ressources sont :

Les ressources managériales
Le manque de savoir-faire, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l’entreprise, constitue un obstacle quant à l'adoption d’une nouveau SI (Brown & Russell, 2007).
Amami & Brimberg (2004) précisent que l’existence des compétences managériales est un facteur facilitant la diffusion d’une technologie.
Il est aussi important que le top management ou le décideur ait une motivation assez forte pour adopter une TI du fait qu’il est capable d’influencer positivement l’avis des chefs de département (Akintoye & al. 2000).

Les ressources organisationnelles
Chaque organisation construit sa propre culture selon son histoire, ses valeurs, ses pratiques quotidiennes et sa manière à résoudre les problèmes. (Raufflet & al., 2005). Collaborer de façon rapprochée avec un autre acteur peut être perçu par les collaborateurs comme une menace pour la continuité et l’intégrité de la culture de leur propre organisation, il est donc important de prendre en considération la dimension culturelle avant d’entamer tout changement ou greffe d’un nouveau système dans les organisations afin de vérifier l’habilité des parties à collaborer. Dans ce contexte de collaboration la confiance joue un rôle important, elle est accordée aux partenaires selon leur bienveillance, susceptibilité indulgence et transparence. (Fenneteau, 2005). Ashleigh & Nandhakumar (2007) et Thiesse (2007) répartissent la confiance selon trois dimensions (1) la confiance dans les groupes de travail, c'est-à-dire entre les individus, (2) confiance avec les groupes de travail, ces deux dimensions sont en général groupées sous le nom de la confiance organisationnelle (Akintoye & al., 2000) et (3) la confiance en la technologie.

Les ressources environnementales
L’environnement économique joue un rôle important quant à l’adoption ou pas d’une technologie. Brown & Russell (2007) affirment que le paysage économique manque de pression et de compétitivité en RFID, cela peut expliquer la réticence du top management par rapport à la RFID.
La formalisation facilite l’application des systèmes informatiques. De ce fait les parties prenantes doivent col- laborer afin d’identifier les processus communs de travail, et d’ajuster leurs processus afin d’avoir un processus de production standard et formalisé. Wu & al. (2006) rajoutent que la standardisation assure la diffusion de la RFID. La standardisation permet l’interopérabilité des éléments de base de cette technologie entre les différentes parties prenantes et par conséquent le coût des systèmes RFID en matière de coordination diminue.

Les ressources technologiques
Une infrastructure technologique et des compétences techniques sont des facteurs qui facilitent l’adoption d’une TI. (Wu & al., 2006 ; Amami & Brimberg, 2004). Plus spécifiquement, au niveau des investissements en IT, l’entreprise considère comme ressources (1) les capitaux humains qui sont le personnel IT capable de fournir des solutions rapides qui répondent à des besoins d'affaires (2)    les    capitaux    (asset)    technologiques,    sont l’infrastructure technologique utilisée pour répondre aux besoins des entreprises (Liu & al., 2008).
Selon Brown & Russell (2007), la technologie RFID était immature, et beaucoup d’entreprises hésitaient de son intégration dans la chaîne d’approvisionnement, dans le cas général, la technologie n’étant pas compatible avec l’infrastructure technologique des entreprises. La complexité du projet ne dépend pas de l’implémentation de la technologie en même mais des conséquences de cette implémentation comme changement des processus d’affaires.

La performance organisationnelle de la chaîne
Est la variable dépendante du modèle, puisque dans notre cas, la RFID permet cette synchronisation. Une SC synchronisée est une chaîne où les parties prenantes parta- gent des informations en mode synchrone.
La synchronisation de la SC influence sa performance (Choudhary & al., 2006 ; Giard & Mendy, 2007 ; Roy & al., 2006). Dans cette étude nous conceptualisons la synchronisation par la performance organisationnelle et économique.

Nous considérons la RFID comme outil de synchronisation, ce système a comme objectif principal de transmettre des informations en temps réel. Nous allons nous limiter à cet aspect (transmission d’information) et essayer de mesurer la performance organisationnelle à travers le niveau de partage d’information, et la qualité d’information. Fleisch & Tellkamp (2005) affirment que le partage d’information au niveau de la demande mène à une réduction de l’effet coup de fouet.

L’intégration de l’information est un des moyens de synchroniser le flux des matières avec le flux d’informations, et d’éviter les inefficacités liées à un manque de coordination ou encore à des écarts importants entre l’offre et la demande. Halley & al. (2006).

La performance économique
Garantir un avantage concurrentiel permet la performance économique de la chaîne, ainsi nous allons mesurer cette performance par rapport au délai de réponse aux demandes (Lead Time), et le niveau de satisfaction client (Veeramani & al., 2008). Le délai peut être identifié comme la période entre le lancement de la commande d’un service ou d’un produit et sa livraison. (Bhagwat & Sharma, 2007).

La satisfaction se définit comme le contentement, le plai- sir exprimé par rapport à un produit ou un service donné. (Babin & Griffin, 1998). La satisfaction client est mesurée par rapport à la qualité de sa réponse d’un produit ou d’un service aux besoins de ce dernier.

fin de la première partie .... à suivre